Projektmanagement und Lotus Software (Ein DNUG Enthusiasten Blog)

Regelmäßige Status-Meetings kosten nur unnötig Zeit: es ist - in unserem "erfolgsverhindernden" Sinne - viel effektiver, die Treffen nur bei Bedarf ad hoc terminlich zu koordinieren. So können wir darauf hoffen, dass wir die Beteiligung der Leistungsträger im Projekt erschweren oder zumindest die Vorbereitungszeit der tatsächlich Teilnehmenden künstlich verknappen. Regelmäßige Kurz-Meetings, die einer festen Struktur folgen  - der Scrum-Ansatz etwa mit seinen täglichen (max.) 15-Minütern - mögen für andere Projektumfelder passen, aber doch ganz sicher nicht für unser Vorhaben.

Wenn sich regelmäßige Treffen nicht vermeiden lassen, dann sollten diese so selten stattfinden, dass die Agenda für einen Tag prall gefüllt ist. Damit ist sichergestellt, dass neben dem (leider nicht zu unterbindenden) "socializing", dem "sich gegenseitig auf den Stand bringen" und dem Durchsehen der offen Aufgaben in dem vor langer Zeit geschriebenen Protokoll der letzten Sitzung keine Zeit mehr bleibt, die anstehenden notwendigen Entscheidungen qualifiziert herbeizuführen.


[Foto: © Stephanie Hofschlaeger / PIXELIO ]

Eine Software zu nutzen, um den Informationsstand im Vorfeld abzugleichen, Entscheidungen vorzubereiten, Unklarheiten schon vorab über ein Forum, ein Wiki, einen (persistenten) Chat zu klären oder sogar häufigere Zwischenmeetings mit Videokonferenz-/Sametime-Einbindung der entfernt sitzenden Kollegen vorzunehmen: das würde doch dem großen Mammut-Meeting seinen spannungsgeladenen Reiz nehmen.

Glücklicherweise hat die Blog-(Un-)Kultur bisher noch nicht die Basisseminare der Projektmanagement-Weiterbildungen erreicht. Hier droht uns "Erfolgsverhinderern" durchaus Ungemach in Form eines neuen attraktiven Mediums zur Kommunikation im Projekt. Lassen Sie uns dagegen umgehend die Argumente "Sicherheitsbedenken", "Zeitaufwand für den Ersteller", "unnötige Ablenkung für die Leser" und "mangelnde Strukturt" aufführen.

Ihnen fällt doch bestimmt auch noch ein Argument ein, warum Blogs und andere neumodische Kommunikationsformen in Projekten nichts zu suchen haben: Kommentare erwünscht! 

Den Zustand des Projektes nicht kommunizieren (für ganz harte Profi-"Erfolgsverhinderer": nicht kennen). Dazu gehört es auch, keine anschauliche Visualisierungen des Projektzustandes vorzunehmen. Ampeln, animierte Charts, die den Meilenstein-Trend darstellen, Farbcodierungen für gelöste Herausforderungen: wer bitte braucht so etwas, wir können doch alle lesen. Wenn schon Statusberichte, dann bitte in Textform, um die schnelle Extraktion der darin enthaltenen Information zu behindern. Die Motivation, die von einer Grafik zum Thema Qualitätssicherung ausgeht in der die neu gefundenen Fehler in einer Software erstmals unter der Zahl der beseitigten Fehler liegen, würde uns im Sinne einer "Erfolgsverhinderung" nicht in den Kram passen.


[Foto: © Siegfried Fries / PIXELIO]

Wir sollen uns bei der Frage, wem was wie (nicht) zu kommunizieren ist, die unterschiedlichen Kenntnisstände und Interessenlagen der Beteiligten und Betroffenen zu Nutze machen. Hier ist also die gute alte Stakeholder Analyse gefragt. Anschließend können wir gezielt Informationen streuen, die die Skeptiker stärken und die Befürworter irritieren. Wem das zu anstrengend ist: das Ignorieren der Projekt-Umwelt und der "politischen Netzwerke" im Hintergrund reicht häufig schon aus, um einen spitzen Stolperstein auf dem Projektpfad zu platzieren.

Keine klaren Zwischen-Ziele (Meilensteine) vereinbaren. Eine immer wieder bewährte Methode, ein durchaus positiv gestartetes Vorhaben ins Straucheln zu bringen. Das Projekt plätschert nach einiger Zeit nur noch träge dahin, andere Aufgaben nehmen immer mehr Zeit in Anspruch, die Abstimmungsaufwände vor dem nächsten Schritt werden höher, wenn man überhaupt noch einen gemeinsamen Termin für eine Statussitzung des Projektteams findet.


[Foto: © Ernst Rose / PIXELIO]

Zwischen-Ziele könnten die Aufmerksamkeit aller Beteiligten synchronisieren: das gilt es zu verhindern! Überhaupt ist die - zumindest bei einigen wichtigen Beteiligten - "gefühlte Unerreichbarkeit" des Ziels eine gute "erfolgsverhindernde" Maßnahme. In überschaubarer Zeit erreichbare Meilensteine können da nur stören. 

Die Kunst, motivierende Meilensteine zu setzen wäre sicherlich eine eigenständige Betrachtung wert, aber hier geht es ja um "Erfolgsverhinderung" und dazu reicht uns eine wolkige Vision (Sie erinneren sich? Was hatte Helmut Schmidt zum Thema Visionen gesagt?) in weiter, weiter Ferne. Die Golfspieler unter Ihnen werden hier die eine oder andere naheliegende Analogie entdecken: der direkte Weg "irgendwie Richtung Fahne" muss nicht immer der sinnvollste sein. Manchmal ist ein gezieltes Ablegen vor dem Grün (Zwischenziel: genau dort auf den kleinen dunkelgrünen Rasenfleck) dem sicheren Schwung - und damit dem besseren Ergebnis - zuträglicher als der direkte und zittrig gespiele Schlag über den Teich.

Wo sind eigentlich die Golfspieler unter den DNUG-Mitgliedern? Wir können die Thematik der "Erfolgsverhinderung" bei einer Runde Golf gerne vertiefen.

Ein Wir-Gefühl aufbauen, eine - gar mit Kosten verbundene - Team-Building Maßnahme, eine in der realen Welt sichtbare Projektorganisation (neue Räume, neue Rechner, neue Shirts, eine Projekt-Pinwand, Fotos der nicht permanent am Hauptstandort sitzenden Teammitglieder): das ist doch nur etwas für Softies. Wir sind schließlich Profis, die in kürzester Zeit von "0" auf "perfektes Teamwork" beschleunigen können. Und Albernheiten wie ein aktualisiertes Foto der Projekt-Pinwand für die entfernt sitzenden Kollegen in die (Lotus Notes-basierte - damit diese Beitrag doch noch irgendwie "on topic" wird) Projektmanagement Anwendung zu stellen, das lenkt doch nur ab und weckt unnötige Sentimentalitäten.


[Foto: © Stephanie Hofschlaeger / PIXELIO ]

Wir sollten uns und unser "Nicht-Team" daher konsequent fernhalten von Klettergärten, gemeinsamen Koch-Sessions, Funsport-Ausflügen oder anderen "social events". Wenn Ihnen (natürlich nur als Warnung für uns "Erfolgsverhinderer" ;-) ) gelungene Maßnahmen zum Aufbau eines (erneuerten) Wir-Gefühls begegnet sind: bitte teilen Sie Ihre Erfahrungen mit uns in den Kommentaren.

Eine einheitliche Kommunikations-Plattform, eine gemeinsam genutzte Projektanwendung zur Verteilung von Terminen, Statusmeldungen, offenen Punkte oder gar eine Übersicht der beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Fotos und Profilen ist unnötig. Jeder hat die Freiheit, sich so zu organisieren, wie er das für sinnvoll hält und E-Mail dient zum Austausch der notwendigen Informationen. Damit ist sichergestellt, dass häufige Umformatierungen, langwierige Informationssuche, perfektes Versionschaos angehängter Dateien und nachträgliches "auf den Stand bringen" neuer Teammitglieder viel Zeit kostet, die sonst in der fachlichen Projektarbeit sinnvoll verwendet werden könnte. Und der Frust der Mitarbeiter über die viele Bürokratie, die mit Projektmanagement einher geht, kann weiter gesteigert werden: ein wertvoller Baustein für die zukünftige "Erfolgsverhinderung" in weiteren Vorhaben.


[Foto: © Stephanie Hofschlaeger / PIXELIO]

Die Bündelung der eher als bürokratisch empfundenen Tätigkeiten in einem Project Management Office (PMO), das sich eine zentrale Methodenkompetenz erarbeiten kann und Controlling-Anforderungen in einem homogenen Format erfüllt, wäre daher kontraproduktiv für unsere "etwas spezielle" Zielsetzung.

In 2-3 Tagen geht es weiter mit der dritten Folge der "Erfolgsverhinderung".

Als Anregung zur kontroversen Diskussion, aber vielleicht auch als Chance, die Einsatzmöglichkeiten "sozialer" Software aus einem anderen Blickwinkel zu entdecken: meine ca. zehn persönlichen Favoriten, um Projekte gezielt in Schwierigkeiten zu bringen. Und da ich sicher bin, dass meine Liste erfolgreicher "Erfolgsverhinderungen" nicht vollständig sein wird, freue ich mich auf weitere Anregungen aus dem Kreis der Blogleser. Beginnen wir heute mit dem ersten Punkt, "Die Grundparameter des Projektes werden nicht kommuniziert". Die weiteren Beiträge folgen dann im Abstand von jeweils ca. 2 - 3 Tagen.

1.) Die Grundparameter des Projektes werden nicht kommuniziert: was soll bis wann für wen erstellt werden? Welchen Beitrag leistet das Vorhaben für die strategischen Ziele, wie ist es im Programm- und Portfoliomanagement eingeordnet? Wer hat welche Interessen, wer übernimmt welche Rolle im Team? Welche Ressourcen stehen für das Projekt zur Verfügung und wer ist für was verantwortlich? Wie wird dokumentiert, kommuniziert, eskaliert und wo ist die Fun-Komponente für den Einzelnen? Viel einfacher, als alle diese Punkte zu besprechen oder gar zu dokumentieren ist es, den Beteiligten die Freiheit zu lassen, sich ihr eigenes Bild vom Projekt und ihrer Aufgabe darin auszumalen.


[Foto: © L. Hofschlaeger/ PIXELIO]

Dieser Klassiker der "Erfolgsverhinderung" ist immer noch ein solides Fundament für unsere Arbeit als "Erfolgsverhinderer". Damit dieses nicht gefährdet wird, sollten strukturierte Prozesse - wie z.B. obligatorische (und einheitliche) Projektanträge oder gar ein Projektantrags-Workflow - für das eigene Vorhaben möglichst umgangen werden. Zu starre Systeme und Prozesse, die sich nur umständlich auf den jeweiligen Projekttypus anpassen lassen, sind da ein willkommenes (Schein-) Argument.

Demnächst gibt es mehr "Rezepte gegen den Erfolg in Projekten". Wie immer freue ich mich über Anregungen und Kritik.