Projektmanagement und Lotus Software (Ein DNUG Enthusiasten Blog)

Der vorerst letzte Teil greift eines der Kernprobleme für uns "Erfolgsverhinderer" auf: wie verhindern wir, dass wir entdeckt werden?

Starten Sie viele Vorhaben, verteilen Sie kleinteilige Aufgaben, bringen Sie "Dinge auf eine Agenda", setzen Sie den Mitarbeitern persönliche Ziele (die selbstverständlich über das Team sauber "diversifiziert" werden), stellen Sie Punkte als "wir sollten darüber nachdenken"-Anregungen in den Raum aber verhindern Sie in jedem Falle, dass darin Projekte erkannt werden, die mit Projektmanagement-Methoden zu adressieren sind. Das wird in vielen Fällen ganz einfach sein, wenn man die Abneigung vieler Wissensarbeiter gegen Bürokratie, Controlling, Dokumentationszwänge und sonstige Formalismen ausnutzt. Lassen Sie die Leute in Ruhe (fachlich) arbeiten und belästigen Sie sie nicht mit (Overhead-induzierendem) Projektmanagement. Und bedenken Sie: Programm- und Portfoliomanagement sind noch gefährlicher! Deren effektive Umsetzung in Projektmanagement-erfahrenen Umgebungen muss selbstverständlich um jeden Preis verhindert werden.


[Foto: © ebewa / PIXELIO]

Eine Organisation, die eine – und sei sie noch so simpel z. B. als Lotus Notes Anwendung umgesetzte – Gesamtsicht der Vorhaben, deren Priorisierung und Status hat, könnte wohlmöglich mehr Ressourcen in die aussichtsreichsten Projekte stecken und Ihre mühsam "erfolgsverhinderten" Projekte aushungern. Zwei Anregungen, wie Sie im Ernstfall als erfolgreicher "Erfolgsverhinderer" agieren können: 1,) verhindern Sie die Einführung einer einheitlichen Software-Lösung zu diesem Thema (viele unterschiedlich formatierte Listen, unterschiedlicher Aktualität aus unterschiedlichen Bereichen sind positiv zu sehen) oder 2.) propagieren Sie die Einführung einer umfassenden Lösung der Containerschiff-Klasse und sehen Sie zu, dass sie dort beim Auswahl- und Einführungsprojekt eine führende Rolle übernehmen. Letzteres getreu dem alten Skat-Motto "wer schreibt, der bleibt".

Ich bin sicher, Sie kennen noch die eine oder andere Klippe, die es für uns "Erfolgsverhinderer" zu umschiffen gilt. Nur raus damit: wir freuen uns über jeden hilfreichen Tipp in den Kommentaren. Vielen Dank an Juergen Wienecke und Birgit Krüger für Ihr positives Feedback. Es freut einen Blogger natürlich immer, wenn er merkt, dass er gelesen wird, auch wenn natürlich der "Misserfolg" seine eigentliche Profession ist :-)

In dieser Folge hätte ich gleich zwei Vorschläge für Sie, wie Sie den Projektalltag durch amüsante Spiele "erfolgsverhindernd" auflockern könnten.

1.) Eishockey spielen: das sind immer wieder neue Spieler auf dem Feld, schnelle Auswechslungen und dynamische Positionswechsel. Wenn diese Taktik im Eishockey den Gegner verwirrt und schwächt, dann sollte das doch auch im Projekt funktionieren. Nun ja, wenn man den Projektkunden als Gegner empfindet, dann mag das erfolgreich sein. Ein demotivierter Auftraggeber, der die gleichen Dinge zum wiederholten Male einem neuen Projektmitglied auf Auftragnehmerseite erklären muss, ist schließlich eine solide Basis für einen Projektmisserfolg.


[Foto: © Felix Guler / PIXELIO]

Um den Misserfolg — bzw. aus Sicht des "Erfolgsverhinderers" Triumph — nicht zu gefährden, sollten die intern verfügbaren Informationen über die Projektbeteiligten (Profile, Fotos, Erfahrungen, Rolle im Projekt, Kommunikationsdaten, Sametime-Erreichbarkeit) auf keinen Fall nach Außen sichtbar werden.

2.) Verstecken spielen: Menschen freuen sich, wenn sie etwas finden und sie lieben Überraschungen: das gilt selbstverständlich auch für Projektkunden und in Bezug auf Systembeschreibungen, Terminpläne, Protokolle, Statusberichte, Informationssammlungen (z.B. Bookmarks der Team-Mitglieder), (elektronisch geführte) Diskussionen/Chats und die Ablage der Projekt-Korrespondenz: wir wollen ja das Überraschungsmoment beim Enthüllen des Projektergebnisses nicht vorab verderben.


[Foto: © Stephanie Hofschlaeger / PIXELIO]

Übrigens: auch intern muss nicht alles offen kommuniziert werden! Vielleicht sind ja Ihre internen Stakeholder auch Freunde gelungener Überraschungen und wollen vorab nicht mit Details belästigt werden. Details, die Projektsponsoren dazu nötigen, tätig zu werden und Verantwortung für das Projekt zu übernehmen, Details, die den Vertrieb einbinden, um ein informelles Bild der Kundensicht auf das Projekt einzuholen, Details, die dem Supportteam eine Chance geben, sich auf die Produktionsphase mit dem Kunden einzustellen: sind das nicht alles erfahrene Profis, die erst unter Zeitdruck und in der flexiblen Reaktion auf überraschende Herausforderungen zu ihrer Höchstform auflaufen?

Richtig hartgesottene "Erfolgsverhinderer" verzichten übrigens bereits im Vorfeld auf die Beteiligung von Projektsponsoren (oder anderer Albernheiten wie "Management Commitment" ). Das spart dann in der Folge auch die Mühe, wöchentliche pro-forma-"alles in Ordnung"-Statusberichte zu formulieren oder die Sponsoren in einer Krisensituation um Hilfe bitten zu müssen.

Hätten Sie auch noch ein paar Spiele-Tipps für uns auf Lager? Womit sind Ihre Projekte schon einmal "zielführend" aufgelockert worden?

Die schwierigsten Probleme sollten Sie ganz an den Anfang der Projektbearbeitung stellen. Oder alternativ: die schwierigsten Probleme sollten Sie ganz an das Ende der Projektbearbeitung stellen. Beide Methoden haben ihre Berechtigung: Methode 1 nimmt effizient den Schwung aus einem anfänglich übermotivierten Team und da aus den einfacher zu bearbeitenden Projektbereichen noch keine sichtbaren Ergebnisse vorliegen, hat das Projekt eine gute Chance auf der Abschuss- - oder noch wahrscheinlicher - Einschlaf-Liste zu landen. Wenn allerdings hier ein früher Durchbruch gelingt, könnte der Erfolg aus Sicht des "Erfolgsverhinderers" fatale Folgen haben. Methode 2 vermeidet, dass man das Projekt ohne großen Widerstand zu den Akten legen kann: es sind ja schon viele Teile sichtbar, die an diesen Teilen beteiligten Mitarbeiter bilden eine Lobby, die Führungskräfte wollen "so kurz vor dem Erfolg" nicht noch umfallen.


[Foto: © Gabi Schoenemann / PIXELIO]

Vermutlich wird es eine Lösung geben und das Projektziel wird — vielleicht etwas modifiziert — erreicht. Uns bleibt als Trost der erhebliche Mehraufwand und die Freude über Sprüche wie "wenn wir das am Anfang schon gewusst hätten, hätten wir problemlos andere Module daraufhin anpassen können". Zugegebenermaßen handelt es sich hierbei um eine mit viel Fingerspitzengefühl einzusetzende Technik. Und damit Sie als erfahrener "Erfolgsverhinderer" die Kontrolle über den "richtigen" Zeitpunkt behalten, sollten Sie sich und Ihr Projekt von einem systematischen Risikomanagement möglichst weit entfernt halten.

Die Taktik heißt "Verzetteln lassen": den Beteiligten in schneller Folge unterschiedliche Aufgaben mit häufig wechselnden Prioritäten geben. An dieser Stelle ist die Generierung möglichst vieler "loser Enden" im Sinne der Selbstmanagement-Methode "Getting Things Done" (GTD) von David Allen unsere Herausforderung. Nun mag es ein paar ganz hart gesottene Organisationsfreaks, GTD-Beherrscher und Produktivitäts-Götter geben, die Ihre Absicht sehr früh durchschauen und den Ball, in Form einer Priorisierungsanforderung oder Überlastungsanzeige, zurückspielen. Als guter Geist in einer solchen Situation kann sich ein kriselndes Kundenprojekt oder eine dringende Vorstandsaufgabe erweisen: das bringt neuen Schwung in die Prioritätenliste. Was wäre der Job schließlich ohne Überraschungen und flexibel zu bleiben ist heutzutage erste Mitarbeiterpflicht. Helfen wir also unserem Projektteam, seine Fähigkeiten im Umgang mit psychosozialen Stressfaktoren (Termindruck ist einer davon), durch praktische Übung weiter zu optimieren.


[Foto: © Burkhart Firgau / PIXELIO]

Eine einheitliches effektives Aktivitätenmanagement für das Team würde aus Sicht des engagierten "Erfolgsverhinderers" an dieser Stelle unnötige Transparenz schaffen. Noch ein Tipp, falls diese Bedrohung einer schlanken Lösung für das Aktivitätenmanagement auf Sie zukommt, sollten Sie die Karte "umfassende Ressourcen- und Kapazitätsplanung mit einem Projektplanungssystem der Containerschiff-Klasse" spielen: das sollte Ihnen ein wenig zeitlichen Spielraum geben.
Weitere Ansatzpunkte für unser "erfolgsverhinderndes" Vorhaben findet sich in der aufbauorganisatorischen Platzierung unserer Projekte. Je sicherer wir unsere Projektmitarbeiter als "Diener vieler Herren" etablieren, ihnen "Rucksack-Aufgaben" ihrer Fachabteilung mit auf den Weg geben und sie in Support-Verpflichtungen für frühere Aufgabenbereiche belassen, desto zuverlässiger füllt sich das Frustrationskonto der Betroffenen. Und wir als "Erfolgsverhinderer" buchen die steigenden geistigen Rüstkosten  bei uns natürlich auf der Erfolgsseite.

In diesem Sinne: schaffen Sie etwas, schaffen Sie mehr "lose Enden"!