Einer der "10 Gründe, sich nicht mit Projektmanagement zu beschäftigen" (Jim Chapman, 1996) war: 7. “Wir sind nicht schlau genug, um Projektmanagement so einzuführen, dass die Kreativität nicht eingeschränkt oder unsere genialen Fachleute beleidigt werden” In den Projekten, bei denen ich die Einführung von Projektmanagement (Methoden, Werkzeuge, Know how, ...) begleitet habe, war die Begeisterung für das Thema "heterogen verteilt", um es einmal freundlich zu umschreiben. Soll heißen: gerade im Werkzeugaspekt in der Unterabteilung "Planung, Istdaten-Erfassung, Controlling" ergibt sich am Anfang eine naturgemäß asynchrone Interessenlage. Das C-Level Management möchte informiert sein, der Mitarbeiter möchte "seine Arbeit" (also Verkaufen, Kommunizieren, Entwickeln, Zeichnen, Forschen, Bauen, Konstruieren, ...aber nicht: Planen und Berichten) erledigen und das mittlere Management muss den inhärenten Konflikt zwischen diesen beiden berechtigten Interessen moderieren. Langfristig mögen sich auch für die ausführenden Stellen positive Effekte durch eine konsequente Aufwandserfassung, Ergebnisdokumentation und ein Projektcontrolling ergeben: verlässlichere Feierabende, weniger Stress als Diener mehrerer Herren, verstärkte Sichtbarkeit der eigenen hohen Produktivität, etc. Aber am Anfang ist die Situation undankbar: einer hat den Aufwand mit der gesamten Erfassungstätigkeit, ein anderer den ganzen Nutzen durch die jetzt möglich werdenden Auswertungen. Erst die zweite oder dritte Generation von Projektbeteiligten wird dann die Früchte ernten in Form verbesserter Aufwands- und Termin-Schätzungen, Schutz vor übereilten (weil auf mangelhaften Informationen basierender) Zusagen und erhöhter Produktivität. Wie kann man nun die Situation entschärfen? Ich sehe drei Ansatzpunkte:
Ein Projektmanagement Office (PMO), dass sich mit den Methoden und Werkzeugen des Projektmanagements im Unternehmen täglich auseinandersetzt. Planung, Controlling, aber auch die Bedienung der Software Lösungen gehört hier zum "eigentlichen Job" und ist keine "lästige Nebenaufgabe". Dazu kommt eine gewissen Routine und (hoffentlich) intrinsische Motivation, sich für eine verbesserte Projektdurchführung zu engagieren. Die Fachabteilungskollegen können von Routinetätigkeiten im Projekt entlastet werden, es bleibt mehr Zeit für die "eigentliche Arbeit". Zusätzlich hat das Unternehmen noch Kostenvorteile durch den konzentrierten Einsatz von Software-Lizenzen und geringere Trainingsaufwände in der Breite. Es ließen sich viele weitere Vorteile ergänzend aufführen: leichtere Umsetzung eines einheitlichen Planungs- und Berichtsmanagements, weniger überflüssige Reports, leichtere Portfolio-Steuerung, usw.
Die Zusatzaufgaben aus dem Projektmanagement müssen so einfach wie möglich zu erledigen sein. Die Anwender sollten die Schnittstellen zu diesen Funktionen möglichst dort vorfinden, wo sie ohnehin tagtäglich aktiv sind: eine Aufgabenübersicht als Sametime-Plug in, Eskalationsnachrichten über E-Mail, eine Zeiterfassung im Excel-Stil, die Ablage der Projektdokumentation in gewohnter Umgebung (Lotus Notes Anwender sollten Projektmanagment auch in Lotus Notes wiederfinden), Ablage von E-Mail im Projektkontext. IBM Lotus Quickr bietet hier sehr schöne Beispiele mit der Einbindung durch Konnektoren in Office Produkte, den Windows Explorer oder die E-Mail Funktion.
Wer hat Erfahrungen, Tipps oder Anekdoten zur erfolgreichen Einführung von Projektmanagement Methoden und Werkzeugen in Organisationen? Vielleicht sogar in Verbindung mit der Implementierung eines PMO? Und wer kann mir sagen, wie ich das Video direkt im Blog-Eintrag mit "embed" einbinde?
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